Beatriz Furest es una marca de moda premium barcelonesa fundada en 1999, especializada en ropa, bolsos y complementos de mujer con diseño propio, fabricación artesanal local y estética atemporal. Opera 8+ tiendas propias en las principales ciudades españolas (Barcelona, Madrid, Bilbao, Valencia, Málaga, Santander, San Sebastián, Girona) más puntos de venta internacionales. Su propuesta de valor se centra en el equilibrio entre tradición y modernidad, materias primas de calidad y producto 100% made in Spain.
↓ Análisis completo — qué significa cada dato y qué decisiones emergen
La parte inferior de la pantalla desglosa el negocio por línea de producto en una tabla de cuatro filas. Prendas de Vestir lidera con 33,97 millones de euros en ventas y un margen del 59,96%. Bolsos y Marroquinería aporta 10,88 millones con un margen del 66,29%. Calzado factura 6,89 millones pero su margen cae al 52,60%, el más bajo de la tabla. Accesorios y Complementos, con solo 2,38 millones de ventas, es la línea más rentable con un 70,51% de margen. La columna de unidades deja ver además que se han comprado 581.000 unidades y vendido 361.000, lo que implica que aproximadamente una de cada tres unidades compradas aún no ha encontrado comprador.
La evolución mensual del margen entre 2023 y 2025 revela algo igualmente importante: el margen no mejora con el tiempo. La línea roja se mueve en horizontal durante tres años, lo que indica que los ajustes de precio, las negociaciones con proveedores o los cambios de mix de producto no han movido la aguja de rentabilidad de forma estructural. El negocio crece —las barras de ventas de 2024 y 2025 son algo más altas que las de 2023— pero el margen no acompaña esa expansión. Crecer sin mejorar margen significa que cada euro adicional de venta cuesta aproximadamente lo mismo de conseguir que el primero.
Tenemos un 61% de margen en el papel, pero Calzado nos cuesta casi 18 puntos más de producir que Accesorios, y nadie en el equipo ha tomado aún una decisión basada en esa diferencia.
El dashboard muestra cuatro líneas de negocio con comportamientos muy distintos entre sí. En la parte superior, la tabla confirma que el total de ventas crece un 4,72% en 2025 respecto a 2024, alcanzando los 19 millones de euros. Pero detrás de ese número global se esconden movimientos contradictorios: Prendas de Vestir acelera al 6,55%, Calzado crece sólido al 5,13%, mientras que Bolsos y Marroquinería —la segunda línea más grande con más de 3,7 millones de euros— retrocede un -0,20%, señalada con una flecha horizontal que invita a no ignorarla.
Ese -0,20% en Bolsos no es ruido estadístico: es la primera vez en dos años que la línea no crece, y lo hace en un contexto en que el resto del negocio avanza. Lo que los gráficos trimestrales revelan es que Bolsos tuvo su mejor momento en el tercer trimestre de 2024 —445.000 euros— y desde ahí ha entrado en una pendiente descendente que termina el año con 423.000 euros en el último trimestre visible. El problema no es la demanda general de la marca; es algo específico a esta categoría: precio, colección, canal o mix de producto que ha dejado de funcionar como antes. Mientras tanto, Accesorios y Complementos —que parecía la categoría menor con solo 862.000 euros de volumen— registra el margen más alto de toda la casa: casi un 70%. Es la línea más pequeña en euros pero la más rentable por cada euro vendido, y en los gráficos trimestrales se ve claramente que 2025 rompe hacia arriba con su máximo histórico de 104.000 euros en un solo mes.
Bolsos vende más de 3,7 millones pero ya no crece, mientras que Accesorios —con la mitad del volumen— genera 12 puntos más de margen: el dinero no está donde más se está mirando.
El mapa de dispersión muestra cuatro líneas de negocio posicionadas en función de dos variables: cuánto venden y cuánto dejan. En el cuadrante superior izquierdo, etiquetado como 'Nicho', aparecen Accesorios y Complementos y Bolsos y Marroquinería: venden menos volumen pero con márgenes que superan el 65%. En el cuadrante inferior derecho, 'Vol. a optimizar', se sitúa Prendas de Vestir: la línea más grande de la empresa con más de 33,9 millones en ventas, pero con un margen del 59,96%, por debajo de la media del negocio. Calzado queda aislado en la zona inferior izquierda, con el volumen más bajo y el margen más ajustado de todas las líneas: 52,60%.
La tabla de la derecha lo confirma con números: hay casi 18 puntos de margen de diferencia entre la línea más rentable —Accesorios y Complementos, al 70,51%— y Calzado, al 52,60%. En un negocio de moda premium, esa brecha no es un matiz contable: es la diferencia entre una línea que construye caja y una que la consume. Prendas de Vestir, que representa el mayor peso de facturación, arrastra el margen global hacia abajo precisamente por su volumen. El negocio está, en términos prácticos, financiando su línea estrella con el margen que generan las líneas más pequeñas.
La línea que más vende no es la que más deja: Beatriz Furest está ganando margen en los accesorios y perdiéndolo en el zapato, y la próxima colección debería reflejarlo.
La pantalla muestra una tabla con cuatro canales de venta —E-commerce Propio, Multimarca Internacional, Multimarca Nacional y Tienda Propia— cruzados con cada línea de producto. Los porcentajes de margen bruto aparecen coloreados: los Accesorios y Complementos destacan en verde con cifras en torno al 70,5% en todos los canales, mientras que el Calzado aparece en rojo con márgenes que rondan el 52,5%, siendo la línea más débil del cuadro. Las Prendas de Vestir y los Bolsos se sitúan en una franja intermedia, entre el 60% y el 66%. El margen total del negocio se mueve entre el 61,25% y el 61,39% según el canal, con diferencias aparentemente pequeñas entre ellos.
La tabla revela que el negocio no tiene un problema de margen global —el 61% agregado es una cifra sólida para moda premium— sino un problema de composición: no todas las líneas ni todos los canales están tirando en la misma dirección. El Calzado está lastrando la rentabilidad en todos los canales con márgenes en torno al 52%, casi 18 puntos por debajo de los Accesorios. Esto significa que cada vez que se vende un par de zapatos, la empresa recupera bastante menos por euro de venta que cuando vende un bolso o un complemento. Si el Calzado tiene un peso relevante en el mix de producto, está comprimiendo el margen agregado de forma silenciosa.
El Calzado nos cuesta casi 18 puntos de margen respecto a los Accesorios, y Multimarca Internacional es el único canal donde vendemos poco y ganamos menos: esos dos frentes hay que resolverlos antes de que el siguiente ejercicio los convierta en un problema de caja, no solo de porcentaje.
La pantalla abre con tres datos de cabecera que ya cuentan una historia: el cliente de mayor volumen es Cliente Online —con más de 6,7 millones de euros en ventas—, pero el cliente con mayor margen porcentual es Tienda Málaga Centro. El descuento medio de toda la cartera se sitúa en un 5% exacto. Debajo, la tabla detalla los seis principales clientes: los dos canales online propios concentran juntos casi 13,5 millones de euros y operan con un margen del 61,3-61,5%, mientras que las tres grandes cuentas multimarca —Barcelona, Valladolid y Bruselas— mueven entre 3,4 y 3,6 millones cada una con márgenes muy similares, entre 61,2% y 61,3%. El total consolidado de la cartera es de 54 millones de euros con un 61,31% de margen bruto y un descuento promedio del 5%.
La primera lectura tranquilizadora —todos los clientes grandes tienen márgenes por encima del 61%— esconde una pregunta más incómoda: si el descuento es prácticamente el mismo para todos, ¿por qué hay clientes en el cuadrante 'A revisar' y otros en 'Nicho'? La respuesta no está en la política comercial —que está disciplinada y es coherente— sino en el mix de producto que compra cada cliente y, probablemente, en los costes de servicio asociados. Tienda Santander y los puntos marcados como 'A revisar' no están en esa zona por haber negociado peores condiciones: están ahí porque o bien compran más de las líneas con menor margen estructural, o bien su volumen no es suficiente para absorber los costes fijos del punto de venta.
El online es tu única estrella real: alto volumen y alto margen al mismo tiempo — todo lo demás requiere una decisión pendiente sobre mix de producto o modelo de canal.
La pantalla abre con un contraste inmediato: Beatriz Furest tiene 8 millones de euros de stock valorado a coste, de los cuales 1 millón de euros lleva meses sin moverse. El gráfico de barras por línea de producto lo hace visible de golpe — Prendas de Vestir acumula 362.000 unidades compradas frente a 80.000 unidades de stock actual inmovilizado, una proporción que se repite en Bolsos (100.000 vs. 22.000), Calzado (62.000 vs. 13.000) y Accesorios (57.000 vs. 13.000). El patrón es consistente en todas las categorías: en todas ellas hay una porción significativa de producto comprado que sigue durmiendo en almacén.
El panel derecho cuantifica el problema con precisión quirúrgica: 20 referencias distintas están completamente inmovilizadas, y el stock tarda una media de 36,56 días sin registrar ningún movimiento. El gráfico circular de distribución confirma que el 68,61% del valor — 5,15 millones de euros — está en stock activo y fluye con normalidad. Pero el 15,66% está en alerta, el 8,04% inmovilizado y el 7,68% en estado crítico. Sumados, casi un tercio del inventario está en zona de riesgo.
La tabla inferior ordena los casos más graves por días sin movimiento. Encabeza la lista CAMISA REBECA con 304 días parada — prácticamente un año — seguida de CHAQUETA HAYDEN con 283 días y FALDA THALIA con 266. Los diez primeros registros de la tabla están todos en estado Crítico, con valores individuales que van desde 23.000 hasta 89.000 euros cada uno. Son nombres concretos, con unidades contadas y euros asignados.
Un año de inactividad para una camisa no es un problema de rotación — es una decisión de compra que salió mal y que hoy ocupa espacio físico, bloquea liquidez y envejece frente a las nuevas colecciones. En una marca de moda premium con colecciones estacionales SS/FW, 304 días sin vender una referencia significa que esa prenda ha sobrevivido a una temporada completa sin encontrar comprador. A los 180 días ya debería haberse activado un protocolo de salida. A los 304, ese stock tiene un coste de oportunidad real: el dinero inmovilizado en esa camisa no está financiando la próxima colección.
El millón de euros inmovilizado debe leerse en contexto de negocio: con una facturación estimada en el entorno de los 20 millones y un margen bruto del 59%, Beatriz Furest genera aproximadamente 12 millones de euros de margen anual. Tener 1 millón parado equivale a perder el rendimiento potencial de casi un mes de margen bruto. No es una cifra catastrófica, pero tampoco es despreciable — especialmente cuando se concentra en 20 referencias que alguien podría liquidar con decisiones concretas esta semana.
Lo más relevante es que el problema no está disperso: está concentrado. Los diez productos críticos de la tabla acumulan más de 600.000 euros en valor de stock con entre 4 y 10 meses de inactividad. Prendas de Vestir es la línea con mayor exposición absoluta — es la línea de mayor volumen, pero también la de menor margen relativo (58,28%) frente a Accesorios (69,37%) o Bolsos (64,87%). Cada euro inmovilizado en una camisa durmiente tiene mayor coste de oportunidad que un euro inmovilizado en un bolso, porque el bolso tiene más margen para absorber el descuento de liquidación.
Hay un millón de euros en 20 referencias que llevan hasta un año sin venderse — eso no es stock, es caja inmovilizada con nombre y apellido, y se puede recuperar esta temporada.
El diagnóstico no termina en el dato — termina en la acción. Estas son las decisiones que el análisis de Beatriz Furest justifica con números concretos.
01 · Visión Ejecutiva. La segunda decisión urgente es entender las 220.000 unidades compradas que aún no se han vendido. Con un coste de compra medio de 58,75 euros por unidad, eso representa aproximadamente 12,9 millones de euros inmovilizados en stock. Antes de aprobar cualquier nuevo presupuesto de compras para la próxima temporada, Beatriz Furest necesita saber qué línea concentra ese stock detenido —la sospecha apunta a Calzado— y qué palanca activa para convertirlo en caja.
02 · Evolución Rentabilidad. Beatriz Furest tiene aquí dos decisiones que no pueden esperar a la próxima colección. La primera: auditar Bolsos y Marroquinería antes de cerrar el plan de compras de la próxima temporada —entender si el freno está en el precio de venta, en los puntos de venta donde se comercializa, o en referencias concretas que han perdido tracción. La segunda: revisar cuánto espacio, presupuesto de escaparate y profundidad de colección se está asignando a Accesorios y Complementos, porque con un margen del 70% y crecimiento visible, esta línea está siendo sistemáticamente infraexplotada respecto a su potencial real de contribución al negocio.
03 · Rentabilidad × Marca. Antes de planificar la próxima colección, la dirección necesita decidir cuánto espacio —en tienda, en presupuesto de compra y en atención comercial— merece realmente el Calzado. Con un margen del 52,60% y el volumen más bajo, es la línea que menos retorna por cada euro invertido. Al mismo tiempo, Accesorios y Complementos y Bolsos están demostrando que pueden vender con márgenes superiores al 65%: la pregunta no es si crecerán, sino por qué no están creciendo más rápido. La decisión inmediata es revisar el mix de colección con el criterio del margen en la mesa, no solo del volumen.
04 · Rentabilidad × Canal. La decisión inmediata es doble. Primero, hay que poner el Calzado bajo revisión de precio y coste: si los márgenes no pueden subir por encima del 53-54% en ningún canal, hay que evaluar si esa línea justifica la complejidad operativa que genera —tallas, hormas, devoluciones, almacenamiento— o si el catálogo debe reducirse a las referencias que sí defienden un margen digno. Segundo, el equipo comercial debe recibir una instrucción clara sobre Multimarca Internacional: antes de renovar condiciones o ampliar puntos de venta en ese canal, hay que saber exactamente cuánto margen neto queda después de descuentos, portes y rappels. Si la respuesta es 'menos del 50%', esa conversación debe suceder esta temporada, no la siguiente.
05 · Rentabilidad × Cliente. Hay dos decisiones que no pueden esperar. La primera: los clientes del cuadrante 'A revisar' —encabezados por Tienda Santander— necesitan un diagnóstico de producto antes de cualquier decisión de cierre o renegociación. Si el problema es mix —están comprando demasiado calzado o líneas de menor margen— la solución es orientar el surtido, no cerrar el punto. Si el problema es volumen insuficiente para cubrir estructura, entonces sí hay que tomar una decisión de modelo: reconvertir a agente multimarca, reducir superficie o replantear la propuesta de esa ubicación.
06 · Stock Efficiency. La decisión inmediata es activar un plan de liquidación para los 10 productos en estado Crítico con más de 180 días sin movimiento. No hace falta un comité — la tabla ya tiene los nombres, las unidades y los euros. Para referencias como CHAQUETA BABALA (89.717€, 248 días) o CHAQUETA HAYDEN (77.273€, 283 días), un descuento del 40% sobre precio de venta seguiría generando margen positivo dado el margen bruto base del negocio. El objetivo no es recuperar el precio — es recuperar la liquidez y liberar espacio físico para producto de la próxima colección. A medio plazo, la pregunta que debe hacerse el equipo de compras es estructural: ¿por qué se compran 362.000 unidades en Prendas de Vestir si el stock actual ya muestra 80.000 unidades estancadas? El gráfico no miente — hay una desconexión entre el volumen que se ordena y la capacidad real de venta. Revisar los criterios de reorden por referencia, establecer un umbral de alerta a los 90 días sin movimiento y aplicar una política automática de precio progresivo a partir de ese punto son las tres palancas que convertirían este dashboard en una herramienta de prevención, no solo de diagnóstico.
Lo que este sistema hace diferente: Estas decisiones existen en cualquier negocio de producto físico. Lo que cambia con el Módulo de Rentabilidad de Datumeco es que se identifican con datos reales, actualizados automáticamente, sin que nadie prepare un informe. La dirección pasa de intuir a decidir.